Hyvä pomo, paha pomo – johtajuuden kriisi maailmanjärjestyksen järistessä

Teksti Joanna Töyräänvuori

Vaikka ammattiliittoihin kuuluu monia yrittäjiä ja itsensä työllistäviä jäseniä, on suurimmalla osalla jäsenistä ainakin jonkinlainen kokemus siitä, millaista on työskennellä johtajan johtamassa työyhteisössä.

Laumasieluina tunnumme kaipaavan esikulkijaa, ja ihmisyhteisöillä tiedetään olleen päälliköitä ja piällysmiehiä jo ammoisista ajoista. Arkeologit tunnistavat muinaiset päälliköt yleensä näiden koristeluista hautalöytöjen tulviessa kultaa, arvokiviä ja koristeltuja aseita. 

Vaikka tällaiset hautalöydöt ennen vanhaan järjestään tulkittiin miehiksi, on nykytutkimus löytänyt myös useita naisvainajia, joiden uskotaan toimineen omien yhteisöjensä johtajina, ja päteviä naisjohtajia tunnetaan myös historiankirjoituksen alusta lähtien. 

Vaikka johtajuudesta saattaa seurata muitakin etuja kuin keskimääräistä hulppeampi hautavarustelu, kyseessä on kuitenkin usein vaativa toimi. Johtajana voi toimia kuka vain, mutta hyväksi johtajaksi tuleminen vaatii yleensä pitkäjänteistä itsensä kehittämistä ja vastuuseen kasvamista. 

Yksilökeskeiset itseapukirjat ja business-kirjallisuus tulvivat oppaita siitä, miten tulla paremmaksi johtajaksi ja miten omaa työyhteisöään voi kehittää positiivisempaan suuntaan, puhumattakaan johtamiskoulutuksista ja -seminaareista, joiden on tarkoitus johdattaa johtajia johtamaan paremmin. 

Valitettavan usein kuitenkin ne, jotka kipeimmin tarvitsisivat ohjausta ja neuvoja johtamisensa kehittämiseen, näkevät tällaiset itsensä kehittämisen välineet turhana ajantuhlauksena ja lässynläänä – kyllähän jokainen tietää muutenkin, miten jöötä pidetään yllä.  

Tämä on se taso, jolle työntekijä jämähtää, koska hän ei ole enää riittävän pätevä saadakseen ylennyksen.

Tähän saattaa vaikuttaa niin kutsuttu ”Peterin periaate,” joka on Laurence Peterin ja Raymond Hullin kirjassaan The Peter Principle (1969) kehittämä periaate, jonka mukaan työntekijöitä ylennetään työpaikan hierarkiassa aikaisemman työmenestyksen perusteella, kunnes he saavuttavat ”respektiivisen epäpätevyytensä tason” eli saavuttavat aseman, johon he eivät enää ole päteviä. 

Tämä on se taso, jolle työntekijä jämähtää, koska hän ei ole enää riittävän pätevä saadakseen ylennyksen. Lopulta työpaikalla jokainen toimittaa tehtävää, johon on epäpätevä. Heidän mukaansa pomoksi voi päätyä myös todella epäpätevä tyyppi ”perkussiivisen sublimaation” kautta eli hänet nostetaan johtoasemaan pois häiritsemästä muita tekemästä työtänsä.

Tunne siitä, että pomo ei välttämättä hallitse tonttiaan, ei siis välttämättä ole tuulesta temmattu. Jos johtajaksi pyrkimisen motiivina on ollut saada valtaa, niin vallan säilyttäminen tai sen lisääminen ajavat ohi varsinaisesta johtamisesta – johtajan työstä. 

Maailmanhistorian tunnetuimmat johtajat tuppaavat olemaan tunnettuja hirmuteoistaan. Pahimmat hirmuteot toteuttivat yksinkertaisesti Johtajan ja Puheenjohtajan arvonimillä varustetut miehet. 

Johtajuus ei kuitenkaan ole yksiselitteinen ilmiö, jossa yhdellä henkilöllä on valta ja muiden on toteltava tätä mukisematta, vaan se on prosessi, jossa ryhmän tai joukon enemmistö luopuu omasta vallastaan vähemmistön hyväksi.

Tematiikkaa käsitteli juutalainen historioitsija ja filosofi Hannah Arendt tunnetussa teoksessaan Eichmann in Jerusalem: A Report on the Banality of Evil (1963), jonka käänsivät suomeksi Antero Holmila ja Jouni Tilli nimellä Eichmann Jerusalemissa. Raportti pahuuden arkipäiväisyydestä vasta (mutta ei välttämättä sattumalta) vuonna 2016. 

Kirjassa Arendt raportoi tapahtumia Otto Adolf Eichmann -nimisen saksalaisen SS-joukkojen upseerin julkisesta ja mediassa laajasti seuratusta oikeudenkäynnistä Jerusalemissa vuonna 1961.  

SS on lyhenne saksan sanoista Schutzstaffel eli ”suojajoukot,” jotka olivat alun perin Saksan kansallissosialistisen työväenpuolueen puolisotilaallisia joukkoja, jotka sittemmin toimivat puolueen alaisena sotilaallisena organisaationa ja joiden johtotehtävässä Eichmann oli edes vaikuttamassa ”lopullisen ratkaisun” toteuttamisessa sodan loppumetreillä.

Eichmannin puolustusasianajaja esitti, että Eichmann oli hirmutekoja tehdessään vain totellut käskyjä ja noudattanut lakia, eikä siis ollut vastuussa osallisuudestaan holokaustiin eli juutalaisten järjestelmälliseen kansanmurhaan toisen maailmansodan aikana. 

Jacobson kuvasi Eichmannia värittömäksi virkamieheksi, joka oli vain tunnollisesti suorittanut esimiehiltään saamiaan tehtäviä.

Suomalainen jo edesmennyt poliitikko Max Jacobson viittasi Eichmanniin osuvasti nimityksellä ”kansanmurhan kansliapäällikkö”. Kirjassaan Väkivallan vuodet: 20. vuosisadan tilinpäätös (1999) Jacobson kuvasi Eichmannia värittömäksi virkamieheksi, joka oli vain tunnollisesti suorittanut esimiehiltään saamiaan tehtäviä. Eichmann oli toisin sanoen keskitason johtaja, jolla oli sekä omia johdettavia että oma johtaja, jonka tahtoa hän vakuutti toteuttaneensa. 

Yksikään johtaja ei synny johtajana, vaikka monien antiikin ja muinaisten johtajien uskottiin olevan jumalten valitsemia tai jopa jumalallista alkuperää, osittain tai kokonaan jumalten jälkeläisiä. 

On varmasti yhtä monta keinoa tulla tai päätyä johtajan asemaan kuin on johtajia, mutta johtajana oleminen joka tapauksessa vaatii sitä, että on johdettavia ja että johdettavat antavat suostumuksensa tulla johdetuiksi.

Tämä suostumus ei kuitenkaan aina ole vapaaehtoisesti annettu, vaan totalitarismin, despotismin ja tyrannian tapaisissa hallintojärjestelmissä hallittujen suostumus on hankittu väkivallalla tai väkivallan uhkaa hyväksi käyttäen. 

Arendt käsitteli vallan ja hallitsemisen tematiikkaa myöhemmissä teoksissaan Totalitarismin synty (1951) ja Vita activa: Ihmisenä olemisen ehdot (1958), joista varsinkin jälkimmäisessä hän esittää, että johtajien käyttämä valta on yhdessä toimivien ihmisten välinen suhde ja kyky saada aikaan vaikutuksia maailmassa. Vaikka kriisiytyneestä työympäristöstä on helppo syyttää yhtä syntipukkia, on sen muodostumiseen yleensä vaadittu monien osapuolten panos. 

Monet nykyjohtajat, toimivat nämä sitten politiikassa, liike-elämässä tai erilaisissa toimistoissa, pitävät kiinalaisen kenraalin ja filosofin Sunzin 400-luvulla eaa. kirjoittamaa teosta Sodankäynnin taito (julkaistu Matti Nojosen suomentamana vuonna 2005) oppaana ihmisten johtamisen taitoon. 

Tämä näkyy esimerkiksi lukemattomissa itseapu- ja opaskirjoissa (esim. Sun Tzu for the Modern Manager, Sun Tzu and the Art of Business, Sun Tzu’s Art of War: Timeless Strategies for Modern Business Success, Management in Times of Change: Lessons from the Art of War). 

Kirjassa on ajatonta viisautta, ja armeija on eittämättä organisaatio, joka on panostanut johtajuuden kehittämiseen. Vaikka armeijatyyppinen johtaminen ei suoraan sovellukaan toimistoihin, on hierarkian selkeydessä ja läpinäkyvyydessä kuitenkin myös jotain, josta muutkin organisaatiot voisivat ottaa oppia. 

On kuitenkin ongelmallista, että yritysten ja organisaatioiden johtamiseen haetaan mallia sotatantereelta, sillä aggressiivisilla ja militaristisilla opeilla voi saada myös paljon tuhoa aikaan yhteisössä – saati sitten maailmanpolitiikassa.   

Suurimmalla osalla on jonkinlainen käsitys, ja usein myös omakohtainen kokemus siitä, millainen on huono pomo, mutta hyvän pomon määritteleminen saattaa olla vaikeampaa. Tähän saattaa päteä niin kutsuttu Anna Karenina -periaate eli Leo Tolstoin kirjassaan Anna Karenina (1878) esittämä väite, että jokainen onnellinen perhe on samanlainen, mutta jokainen onneton perhe on onneton omalla tavallaan. 

Samaten voitaisiin väittää, että jokaisella hyvällä pomolla on tiettyjä piirteitä, mutta jokainen huono pomo on huono omalla tavallaan. On kuitenkin essentialistista esittää pomojen olevan hyviä tai huonoja – ennemminkin on hyviä ja huonoja tapoja johtaa, tai pikemminkin toimivia ja takkuavia tapoja.   

Hyvä johtaja kohtaa alaiset ihmisinä, eikä kohtele näitä numeroina ja kuluerinä, joilla on arvoa vain tuottavuuden ja tehokkuuden kannalta. 

Minkälaista sitten on hyvä johtaminen? 

Hyvä johtaminen ottaa huomioon toimintakontekstin, sillä sekä erilaiset organisaatiot ja muut työpaikat että erilaiset tilanteet vaativat erilaisia otteita, eikä voi olettaa, että yksi ja sama sapluuna toimii kaikkialla ja kaikkina aikoina. 

Johtamista on kuitenkin tutkittu ilmiönä jo pitkään esimerkiksi sosiologiassa, ja jotain yleistyksiä voidaan tehdä havaintojen ja hyvien käytäntöjen perusteella. Hyvä johtaja kohtaa alaiset ihmisinä, eikä kohtele näitä numeroina ja kuluerinä, joilla on arvoa vain tuottavuuden ja tehokkuuden kannalta. Hyvällä johtajalla on inhimillinen ote, joka ottaa huomioon työntekijöiden henkisen hyvinvoinnin ja mahdollistaa henkilökohtaisen kehittymisen työssä. 

Hyvä johtaja tietää, milloin tietointensiivinen ja itsenäistä otetta vaativa työ kaipaa johtamista ja milloin interventionistisesta johtamistyylistä on vain haittaa. Hyvä johtaja ei puutu asioihin vain puuttumisen ilosta niiden merkityksestä riippumatta. Hyvä johtaja osaa erottaa, milloin alaisen toimintaan kannattaa puuttua ja milloin interventiosta ei ole hyötyä tai on jopa haittaa.  

Hyvä johtaja antaa tunnustusta tehdystä työstä ja huomioi onnistumiset – eikä pelkästään omiaan. Hyvä johtaja antaa työstä myös positiivista palautetta, joka kannustaa ja parantaa työhön sitoutumista sekä työhyvinvointia – työilmapiiristä puhumattakaan. Hyvä johtaja ei panttaa tietoa, vaan toimii läpinäkyvästi ja luo molemminpuolisen luottamuksen ilmapiirin.

Hyvä johtaja kannustaa alaistensa aloitekyvykkyyttä ja kehittää myös itseään aktiivisesti johtajana. Johtamisessa on paljon samaa kuin parisuhteessa, ja niinpä hyvän ja huonon johtajuuden merkit muistuttavat toimivien ja karille ennen pitkää karahtavien parisuhteiden merkkejä. 

Ihminen viettää suurimman osan elinvuosistaan työelämässä – jos on onnekas. Niinpä johtajan ja alaisen suhde on yksi ihmisen merkittävimmistä ihmissuhteista, eikä ole lainkaan yhdentekevää, millainen tämä suhde on tai miten sitä kannattaisi hoitaa – molemminpuolisesti. 

Kirjoittaja on Suomen Teologiliiton varapuheenjohtaja. Kirjoitus kuuluu AKI-liittojen, Diakoniatyöntekijöiden Liiton ja Kasvatuksen ja nuorisotyön asiantuntijat KNT:n puheenjohtajiston blogisarjaan.